OKRとKPIの違い｜項目ごとの違い・制度の活用例・失敗例についても解説

執筆者：茅原淳一（Junichi Kayahara）

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元インテルのCEOが考案し、Googleで本格的に運用されるようになったのがOKRです。組織的に目標を達成するための取り組みとして、近年注目を集めるようになりました。

本記事では、OKRの定義やよく比較されるKPIとの違い、さらには実際に活用するための具体例や失敗例なども解説します。

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改めて評価制度について学び直してからOKRとKPIの違いを理解したい方は、以下の記事で詳しく解説しておりますのでこちらをご覧ください。
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OKRとKPIの違い

始めに、OKRとKPIそれぞれの定義と概要を確認し、次にOKRとKPIの相違点を一覧にして、相違点となる項目を1つ1つ確認していきます。

OKR（目標と主要な成果）

OKRとは、「Objectives and Key Results」の略語で、日本語では「目標と主要な結果」と訳されます。目標の設定と管理を効率的に行うための手法で、組織を同じ方向性でまとめ上げることが目的です。組織全体に企業としてのビジョンを浸透させ、コミュニケーションを促す狙いもあります。数値だけではなく、目的の達成に全体の意識を向けるためにも使用されます。

設定した目的に対して、必要な結果を段階を追って設定することで、数値や中間的な目標などの目先の要素だけにとらわれずに、常に最終目標を意識させることに主眼が置かれます。

OKRについては、こちらの記事もご参照ください。
⇒OKR（目標と主要な成果）とは？目標の設定方法・運用の際のポイントを丁寧に解説
⇒OKRシートおすすめテンプレート5選｜メリットと記入例・導入時の注意点も解説
⇒OKRを活用した人事評価のポイント｜OKR評価を運用するコツも解説
⇒OKRの導入事例10選｜OKR導入の流れと実施に向けた注意点も合わせて解説
⇒Google社におけるOKRの運用｜Google流のOKR運用のポイントを丁寧に解説！

KPI（重要業績評価指標）

KPIは「Key Performance Indicator」の略語であり、「重要業績評価指標」と訳されます。目標に向けての進行度合いを測る指標のことです。手段として、過程や途中経過を数値データとして表し、結果を生むために必要な業務や行動そのものを評価します。

また、現場で進行している業務を数値化・可視化でき、関係者にすぐに把握できるようにします。全体のプロジェクトや業務の達成に向けた過程において、中間目標を管理するために設定されます。

KPIとの違いを比較する

OKRとKPIの違いについて一覧表にしてまとめて、それぞれの項目について解説していきます。

・高い目標を目指す
・成長を促す
・コミュニケーションを取る

	OKR	KPI
目的	・業務内容を可視化、数値化しながらの組織の目標の達成	・組織、個人の目標に向けた進捗の把握
達成率	・60〜70％が理想	・100％
測定方法	・主に「SMART」の法則	・「SMART」の法則が用いられることもあるが、企業や対象となる業務によって異なることも多い
サイクル	・3ヶ月〜1年	・プロジェクトや業務に準じる
共有範囲	・組織全体	・関係者のみが対象
レビュー頻度	・4半期以内（1〜3ヶ月）	・プロジェクトや業務に準じる

目的

OKRの目的は「企業全体の成長を促す」ところに主眼があり、組織全体が目指す結果や実行可能な最大限の目標を意識できるようにします。チームや各部署のスキルアップ、コミュニケーションの活性化なども目的に含まれます。

後述しますが、より大きな目標やアグレッシブで野心的な目標を設定することが多く、そのために必要となるプロセスや、中間的な目標を設定していきます。あまりに目標が大きすぎるとプロセスや業務の管理が難しくなるため、企業や部署の現状の能力より少し高い位置にある目標を設定します。

各プロセスごとに分割して業務の目標を設定するため、全体の流れを把握しやすくなるという強みがあります。各プロセスを達成するたびに全体の目標に近づいていることが把握でき、事業が前進しているという実感を与えます。

一方でKPIは、前述のように中間目標を管理するための数値化や管理が目的であるため、より細分化されたプロセスや業務を対象とします。業務内容そのものや過程の適正性を判断するために使用され、数値化することで具体的な進行状況を誰の目にも分かるようにします。

さらにはプロセスの進行状況だけでなく、業務内における異常事態の有無なども共有します。最終目標を達成するにはそこから遡ってどのようなプロセスが必要かを逆算しなければなりませんが、各プロセスが設定され始動したあと、スタートからの進捗状況を明らかにするのがKPIであると言えます。

達成率

上記のように、OKRでは各プロセスを達成できるかどうかが必ずしも重要ではないため、基本的にはある程度ハードで、挑戦し甲斐のある目標が設定されます。会社全体に対して設定された目的であるため、「一丸となって取り組めば達成できるかもしれない」と感じさせるような目標設定が望まれます。
企業全体の成長のためには各部署の目標達成やスキルアップが必要なため、現状の能力よりも少し高い難易度、といった当たりが目安とされます。

このように、最終目標のみならず成長に寄与する業務や努力をも目的とするため、理想とする達成率は60〜70%に設定されるのが通常です。逆にOKRの達成率が常に100%に近い場合、能力的には通常の範囲内での業務を行っているという認識になり、目標設定が低いという評価になります。

これに対してKPIでは、最終目標に対する細分化した分野における、進捗や各プロセスを管理するという性質上、当然100%の達成率が求められます。KPIで各プロセスを確実に達成してゆけば、その過程が順調に進んでいることになるからです。

このような性質から、KPIはOKRとは違い、現実的で、最終目標に不可欠な内容を設定しなければなりません。

測定方法

OKRでは「SMART」と呼ばれる法則を測定に使用します。KPIでも同様に使用されることがありますが、プロジェクトの性質や企業風土によってまちまちなようです。SMARTの法則は以下の5語の頭文字をとっています。

S：Specific（具体的な）
M：Measurable（測定可能な）
A：Achievable（達成可能な）
R：Related（経営目標に関連している）
T：Time-bound（明確な期限がある）

1980年代に提唱された古い法則ですが、具体的な目標を立てるために有効であるとして、現在でも幅広く使用されます。この理論に基づいて、以下の観点から測定します。

S=目標が具体的であるか、具体的な言葉や数字によって皆が同じ目標を共有しているか
M=数値化して達成度を算出できる目標か
A=組織の能力と照らし合わせて達成可能か、モチベーションを向上させ成長を促すか
R=利益に関連しているか
T=期限を設定できるか

この内容であればKPIにも適用できますが、KPIは主に数値化した評価を使用し、各部署やチーム単位で構成される場合が多いため、独自の基準やモニタリングを使用する企業も多いようです。

共有範囲

すでに触れた点ですが、OKRはその性質上、会社全体に範囲が及びます。全体としての成長やコミュニケーションに主眼を置く以上、根本的に組織全体で共有します。共通する大きな目的を持つことで、全体が同じ方向に向かっているという意識や自分が会社という大きな単位においても、プロジェクトや業務に貢献しているという実感を持たせる狙いがあるからです。

KPIの場合、プロジェクトの関係者が共有すれば十分であるため、組織全体は対象にはなりません。

サイクル

OKRは組織全体を対象とするため、中には何年もかけて取り組むようなものが設定されることもあります。しかし、一般的には1年以内で取り組みを終えられる長さが想定されます。目指すべき目的に対して、不必要に大きなOKRを設定してしまうと、取り組んでいるという実感がそもそも薄れてしまう可能性があるからです。

一方でKPIの場合、より細分化された業務やプロジェクトが対象であるため、各業務やプロジェクトが始まるごとに設定されます。

レビュー頻度

OKRは、四半期以内（1〜3ヶ月）での評価が一般的です。高頻度で目標全体をレビューするため、各部署のみならず、組織全体でのミーティングや情報の共有を行います。

OKRには、コミュニケーションを改善するという目的も含まれるため、自ずと使用頻度は高くなります。共有した結果として、目標の軌道修正や見直しが入ることも多々あります。組織として、あるいは個人として成長に寄与しているか等も分析し、全体として進歩しているかどうかに部署や個人の意識を向けることも、導入する目的の1つです。

KPIの場合、対象となるプロセスや業務に絞って振り返るため、設定された目標によってレビューする頻度が異なってきます。

（補足）MBOとの違い

MBOとは、「Management by Objectives」の略語で、「目標による管理」を指します。セルフマネジメントによる管理方法で、従業員個人が自主的に設定します。個人レベルで管理する手法ですが、客観的かつ可視化するというのがポイントです。

当然、会社での業務に関するものであるため、企業の目標と関連したものであることが求められます。測定方法は企業によって異なり、共有範囲も対象者と上司に限られるのが通常です。MBOは人事評価に関連することもあるため、目標の100%達成を目指せるものが設定されます。

このような性質から、OKRとKPIのいくつかの特徴を個人レベルで管理できるよう編集したものがMBOと言えるでしょう。

MBOとOKRの違いについては、こちらの記事もご参照ください。
⇒MBOとOKRの違い｜相違点と共通点、フレームワークの選び方について解説

活用例と失敗例

上記の特徴を踏まえてOKRやKPIを運用することで、企業全体の成長や個人のモチベーション、各業務の確実な達成を促すことができます。

ここでは実際に評価制度がどのように活用されているのかを企業での導入事例を参考にしながら制度運用の概要と制度の導入が失敗する際の要素などについて考えていきます

活用例

Google合同会社とChatwork株式会社での運用実態を見てみましょう。全体としての特徴を見ていくという点から、主にOKRの実用例を挙げています。

Google合同会社

インテルの元CEOであるアンディ・グローブ氏が自著の中で提案したOKR。その数十年後である2000年代に、Google内にOKRが導入されることになります。公式サイトで自ら解説しているように、現在のGoogleでは1年単位と四半期単位でOKRを設定し、全社を対象としたミーティングも四半期に一度開いています。そこでOKRの公開と評価を行うことで、全体に目標達成までの数値や意識を共有しています。Googleが公開するOKRの概要（一部）には次のようなものがあります。

・目標は、場合によっては若干気後れするくらいの高いレベルに設定
・成果指標は、数値化して測定し、簡単に評価できるように
・組織の全員に公開して、誰もがお互いの作業状況を確認できるように
・従業員を評価するためのツールではない
・社内共有のタスク管理ツールではない

OKRの発祥地として非常に洗練されていることが伺えます。目標の70%を達成できれば成功と言えるとしていますが、仮に100%達成できた場合は、「驚異的な成果とみなす」としています。

企業が大きくなればなるほど難しくなるのがコミュニケーションですが、GoogleではOKRの活用を確実に充実させることで、社員全体が可能な限りコミュニケーションに関わり、「目的を共有することが不可欠である」としています。

また、Googleは、OKRに関して「トップダウンとボトムアップ双方の提案が組み合わさることで高い効果が期待できる」と公表しています。それによって、「会社内の誰もが意見を述べられる土壌が必要である」というコミュニケーションに関する非常に高い基準を設けています。

さらに、目標を3〜5つに絞り、具体的で明確な言葉を使用するという設定基準を設けています。また、アメリカで発表されている研究をもとに、「具体性が高いほど達成できる割合も高い」という点に着目。少ない数の目標に集中し、常に具体的に意識できるOKRを採用しています。

Chatwork株式会社

ビジネスコミュニケーションを支えるアプリとして、幅広く採用されているチャットワークですが、導入当初はうまく運営できなかったようです。当初は、評価制度の刷新や、社員と経営の目線を合わせることを主眼として導入されたようですが、人事評価に反映されなかったこともあり、効果が得られなかったことを認めています。

その後も改善を続けたものの、想定外のプロジェクトが発生し、目標が全く達成できないような状況や、さらには実績の未達が直接評価に連動してしまうなどの要素も重なり、社員のモチベーションがむしろ下がってしまうという事態も経験しました。

そのような背景により、2018年からは「OKRの達成率は評価に直接連動しないが、OKRを通してどれだけチャレンジしたかを評価する」という方針を取り入れました。OKRの評価は4半期に1回のサイクルとして短く運用し、コミュニケーションを増やす努力もしています。

また、OKRの構造が膨大なものにならないために、「全社の戦略・戦術に対して、各部署の目標が紐づいていれば良い」という簡略化も実施しています。それらを駆使することで、それぞれのOKRは何かを尋ねるやり取りが増えるなど、実際にコミュニケーションの促進や目標への挑戦・達成に効果が見られる、としています。

失敗例

上記のような実例はほんの一部ですが、OKRの実施・試行錯誤が進むにつれて、運用がうまくいかない要素も非常に多く分析されるようになりました。以下にOKRの運用について、よく指摘される要素を挙げます。

人事評価と直接連動してしまう

OKRはその性質上、目標を達成できないという経験を繰り返すことがあります。しかし、この達成率をもとに人事評価をしてしまうと、どうしても社員が保守的になってしまい、無難な目標設定が増えてしまうことになります。これでは、OKR本来の目標の1つである「企業や個人の成長を促す」ことをむしろ阻害してしまいます。

さらには、保守的な目標ばかり設定することになれば、MBOとの違いが分からないという意見も多いようです。そこで、OKRを通してプロジェクトへの貢献度や関わりを人事評価の参考とし、達成率とは切り離すことで、成長を促しモチベーションの維持にも効果的な工夫が必要です。

レビューの工数が多すぎる

OKRでは、早ければ1ヶ月単位でレビューし、目標の見直し・再設定を想定しています。しかし、このレビューに関わる工数や人事評価へのフィードバック項目が多すぎると、それ自体が通常の業務を圧迫するという実例がたくさん見られます。会社全体や、部署ごとでのミーティングの時間が長引いたり、それをその後に反映させる業務も当然多くなります。

OKRの運用を余計な業務にしないために、内容や進捗状況を可視化・共有しやすい専用のツールを導入したり、チャットワークで運営されているような「完璧を求めない」姿勢も必要となるかもしれません。

目標が長期的すぎる、多すぎる

OKRは、高い目標を目指すことで成長を促すものです。とはいえ、目標が長期的過ぎたり多過ぎたりすると、逆効果を生むことになりかねません。達成までに半年や数年かかるような長期目標は、それだけ工程に関する管理や評価も増えていきます。そうなると、実際の業務とは関係ない形骸化したOKRをずっと掲げたり、誰も管理できなくなったりする恐れが生じます。

また、具体的な行動指標が多すぎる場合でも、現場で業務に取り掛かる社員は何を優先すべきかが分からなくなったり、全ての業務において中途半端になってしまう等の弊害も生じ得ます。したがって、現場の集中力が維持できる程度の1〜3ヶ月での目標のみを対象としたり、必ず優先順位をつけて設定するなどして、OKRが現場で実際に機能するための運営方針が必要です。

OKRとKPIを併用する

大きな目的を定めるOKRと、業務の進捗を管理するKPIはかなりの程度関連しています。まず、企業として全体のOKRを設定し、次に各部署やチームごとのOKRを設定します。その後KPIを活用して、実際の業務やプロジェクトを管理し、進捗状況を把握します。

OKRを組織全体や個人でのマネジメントに使用し、細分化した業務を数値で管理するためにはKPIを使用します。

まとめ

業務の最適化や目指す業績を達成するには、OKRやKPIの性質を理解して、現場のモチベーションが上がる仕方で活用することが不可欠です。やりがいのある目標を掲げると同時に、挑戦することが評価につながる仕方で運営すれば、社員が自らモチベーションを持つようになるでしょう。適切な目標を設定し、コミュニケーションに役立てることで、部署や従業員間での一体感を高められます。

本記事が、ベンチャー・スタートアップ企業の経営者・人事担当者の方のご参考になれば幸いです。

最後までお読みいただきありがとうございました。

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