ジョブ型人事制度とは？ジョブ型が注目される背景と導入パターン・事例を徹底解説

執筆者：茅原淳一（Junichi Kayahara）

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ジョブ型人事制度とは、企業が求めている職務に適した人材を雇用する制度です。これまでの日本の人事制度が、あらゆる部署を経験し、総合力の高い人間を育成するものであるのに対して、ジョブ型人事制度は専門性の高い人間を雇うという点が特徴です。

一見すると効率的な人事制度のように思えますが、ジョブ型人事制度にはデメリットもあるので、メリットとデメリットをしっかり理解した上で導入を検討しなければなりません。

本記事では、ジョブ型人事制度の特徴やメリットとデメリット、ジョブ型人事制度が注目される背景および導入パターンや実際に導入している企業の事例とともに解説していきます。

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ジョブ型人事制度とは？

ジョブ型人事制度とは、特定の職務だけに適した人材を雇用する制度です。

なぜ、ジョブ型というのか、従来の人事制度との違い、ジョブ型人事制度が最近になって注目される背景などについて詳しく見ていきましょう。

そもそもジョブ型とは何？

「ジョブ型」とは、企業の職務（ジョブ）に合わせた人材を採用することです。企業のさまざまな業務と責任範囲がそれぞれ明確に区別されており、その業務（ジョブ）それぞれの業務内容と報酬が明確に決められています。

例えば企業の仕事をA・B・C・Dと分けて、それぞれの仕事内容と報酬を決めておき、ジョブに見合った人材を雇用して、雇用された従業員は与えられたジョブだけをこなすというものです。

ジョブに応じて責任の重さや業務量や報酬が変わってくるのが特徴です。

従来の人事制度との違い

従来の日本の人事制度は「メンバーシップ型」と呼ばれてきました。

メンバーシップ型の人事制度においては、年齢・学歴・人柄など各社が定める潜在能力が伺える要素からまず人を採用し、採用した人をさまざまな部署へ配属して数多くの業務にあたらせます。その中で、従業員の適正を見極めるというものでした。

ジョブ型では、最初からジョブに見合った人材を配置するので効率的です。その分、「メンバーシップ型」のような総合力の高い人材を育成することは難しいでしょう。

メンバーシップ型は適した人材にとって適した場所へ配置する適材適所の人事制度ですが、ジョブ型は適切な場所にとって適切な人材を配置する適所適材です。

人ありきで活躍できる場所を用意するのがメンバーシップ型であるのに対して、ジョブに適した人材を用意するジョブ型では、正反対の人事制度だと言えるでしょう。

なぜジョブ型人事制度が注目されるのか？

ジョブ型人事制度が注目されるようになったのは、次の6つの社会的な背景が関係しています。

・従来の採用方式に無理がある
・専門職の人材不足
・終身雇用が終了したため
・経団連（日本経済団体連合会）の推奨
・国際競争力の強化
・テレワークの普及

働き方が社会情勢の中で、これまでと同じ人事制度を継続していくことには無理が生じるようになっています。ジョブ型人事制度が注目されるようになった背景について詳しく見ていきましょう。

従来の採用方式に無理がある

少子高齢化が進み、日本社会は慢性的な人材不足です。そのような状況下において、以前のように「なんとなく優秀だろう」という人材を大量に雇って、メンバーシップ型で時間をかけて適正を見極めるという採用方法は難しくなりました。

少ない人員をすぐに会社に役立つように効率的に採用しなければなりません。人手不足の今、メンバーシップ型のような採用方法を継続できるのはよほどの人気企業だけで、人材不足にあえいでいる企業が採用することは非常に難しいと言えるでしょう。

専門職の人材不足

専門職の人材が不足しているという点もジョブ型人事制度が普及した大きな理由の1つです。エンジニアやデータサイエンティストなどの専門性が非常に高い人材不足は深刻です。

企業が優秀な人材を確保するためには、特定のジョブに関して高額な報酬を支払うことができるジョブ型人事制度を用意しなければ優秀な人材が集まりません。

専門職の人材不足を報酬面で補うために、ジョブ型人事制度が必要に迫られているのです。

終身雇用が終了したため

終身雇用制度の崩壊というのもジョブ型人事制度が普及した背景の1つでしょう。これまでは同じ会社で定年まで働き続けることで報酬が上昇していった終身雇用制度が日本の人事制度の基礎となってきました。

そのため、メンバーシップ型で大量に人員を採用して、長い期間適材適所で人材を配置していくことができました。

しかし、人口減少社会の中、以前のように安定的に人を採用し続けることは難しくなりましたし、社会全体としても転職でキャリアを作ることが当たり前のようになりつつあります。このような状況下において、会社にとって即戦力となる人材を雇用するためにはジョブ型が最も効率的だと言えます。

経団連（日本経済団体連合会）の推奨

経団連は会員企業に対してジョブ型への移行を推奨しています。

優秀な人材の海外流出を防ぐためには、特定の分野で大きな力を持った従業員にすぐに高額な報酬を支払えるジョブ型を普及させる必要があります。

能力に関わらず年々給料が上がる年功序列賃金や終身雇用制度では能力のある人材を国内に定着させることが難しいことから、経団連もジョブ型を推奨しています。

国際競争力の強化

日本の国際競争力を高めるためにもジョブ型人事制度の普及が必要になっています。

現在、日本の国際競争力はどんどん低下しています。バブル崩壊前は世界トップクラスだった日本の国際競争力ですが、2019年には30位（スイスのビジネススクールIMDの発表）という結果でした。

日本の国際競争力を強化していくためには、効率性の高いジョブ型の人事制度が最適な選択肢の1つと考えるべきでしょう。日本の国際競争力を強化するためにもジョブ型人事制度への移行が必要になっています。

テレワークの普及

コロナ禍によってテレワークが普及したこともジョブ型へ移行する大きな要因となっています。

自宅などで仕事をする従業員に対して、時間で仕事時間を縛ることはあまり現実的とは言えません。コロナ禍のテレワークの時にも、ずっとワークスペースにログインしたままの状態にしておき、実際には遊んでいたという話も耳にします。

テレワークには「勤務時間内に本当に従業員が業務を実施しているか分からない」という問題点がありますが、ジョブ型であれば従業員は営業や開発など遠隔でも対応可能な業務に関連するタスクを処理することで、テレワークでも仕事をすることができます。

テレワークが普及したことはジョブ型へ移行する非常に大きなきっかけになったと言えるでしょう。

ジョブ型人事制度のメリット

ジョブ型人事制度には次の2つのメリットがあります。

・難易度や能力に合わせて報酬を支払える
・無駄な人員を削減して必要な人員だけを雇用できる

ジョブ型人事制度は企業にとっても従業員にとっても非常に効率がよいという点が大きな特徴です。

難易度や能力に合わせて報酬を支払える

ジョブ型人事制度は、企業のジョブごとに報酬を決めることができます。

高い難易度の仕事や高い能力が求められるジョブには高い報酬を一般的なジョブには平均的な報酬をというように、ジョブに合わせて報酬をあらかじめ決めることができるので、メンバーシップ型のように「業務遂行能力と給与が見合っていないのに、勤続年数が高いから高い報酬を支払う」ことは不要です。

企業にとっては、本当に必要な部署・人材に対してのみ、高額な報酬を支払うことができるので、人件費を効率化することができます。

余分な人員を削減して必要な人員だけを雇用できる

ジョブ型人事制度は、企業が設定したジョブに対して必要なだけの人員を雇用する制度です。メンバーシップ制度のように年齢・学歴・人柄を基準に人員を採用するわけではないので企業の職務や業務の範囲から溢れる人員が存在することはありません。

そのため、企業の業務に限って必要な人間だけを雇うことができるので、雇用に無駄がないのが特徴です。したがって、効率的な労働環境を作ることができます。

ジョブ型人事制度のデメリット

ジョブ型人事制度には次の2つのデメリットもあります。

・日本型のチームワークが発揮されにくい
・担当者不在の仕事が出るリスク

「和をもって尊しとなす」という日本独自の企業文化が成立しにくい人事制度ですので、さまざまな不都合が生じるリスクがあります。ジョブ型人事制度の2つのデメリットについて詳しく解説していきます。

日本型のチームワークが発揮されにくい

ジョブ型人事制度では、日本型の「皆で力を合わせて問題を解決しよう」というチームワークが発揮されにくいというデメリットがあります。

従来のメンバーシップ制度では、問題解決は皆で行うという風習があったため、困難な問題に対して皆が力を出し合って解決するというメリットがありました。

しかし、ジョブ型では、基本的に与えられた職務以外の仕事は行いません。日本的な経営の良いところであった「皆で問題を解決する」という強みが発揮されにくくなるのはデメリットです。従業員で話し合う場の提供などを検討すべきでしょう。

担当者不在の仕事が出るリスク

ジョブ型では企業の仕事が全て細分化され、それぞれの担当は与えられた範囲内の仕事をすることが多くあります。そのため、担当者不在の仕事が生じるリスクがあります。

メンバーシップ型であれば、メンバー皆が全体の仕事ができるので担当者が誰もいないリスクを低減できますが、ジョブ型ではそのリスクが大きくなります。全体を統括するジョブを設けるなど、担当者が不在になるリスクをできる限り下げるようにしてください。

ジョブ型人事制度を導入する3つのパターン

ジョブ型人事制度を導入するには次の3つのパターンがあります。

・職種を一部にかぎって導入する
・全面的にジョブ型へ切り替える
・ジョブ型とメンバーシップ型を併用する

導入できる部分だけ導入するか、全面的に導入するか併用するかという3つの方法でジョブ型へと進めることが可能です。ジョブ型人事制度導入の3つのパターンを解説していきます。

職種を一部にかぎって導入する

一部の職種に限ってジョブ型人事制度を導入する方法です。

ジョブ型人事制度の強みは「専門性の高い仕事に適した人材を雇えること」つまり、特定の業務に関するプロフェッショナルを雇うことができるのが最大のメリットです。

そのため、専門性の高い技術職などだけをジョブ型へ移行し、そのほかの総合力が求められる仕事は従来のメンバーシップ型へと切り替えることで、専門性の高い分野はジョブ型のメリットを生かし、その他の仕事はメンバーシップ型のメリットを生かすことができます。

また、管理職だけをジョブ型に切り替えて一般社員はメンバーシップ型となっている企業も存在します。将来的に全面的にジョブ型へ切り替える前段階の方法としても一部の業務だけをジョブ型へ切り替えるのは有効な方法だと言えるでしょう。

全面的にジョブ型へ切り替える

会社の人事制度を全面的にジョブ型へ切り替える制度です。

これによって会社全体の働き方を効率化することができますが、一気にジョブ型へ移行すると混乱や反発も多いので数年かけて徐々に切り替えていく企業も多いようです。

全面的にジョブ型に切り替える場合には、会社の業務を全てジョブに細分化しなければならず、それぞれの報酬も決定しなければなりません。また採用制度なども変革が必要になるので、定着するまでには膨大な手間とコストがかかります。

ジョブ型とメンバーシップ型を併用する

従来のメンバーシップ型の「助け合い」の企業文化を重視しつつも、国際競争で生き残るために必要なジョブ型の人事制度を混ぜた人事制度です。

日本企業はジョブ型とメンバーシップ型の人事制度を併用した「ハイブリッド型」を採用しているところも少なくありません。

ジョブ型の「短期でキャリアを形成し、評価は成果に対して行う」という部分を生かしつつ、メンバーシップ型の会社全体の成長によって評価をする要素も取り入れることによって、ジョブ型とメンバーシップ型を併用しています。

「ジョブ型の合理性は理解できるが、メンバーシップ型の良さも残したい」という企業は、それぞれの要素を取り入れたハイブリッド型の人事制度へと移行するのがよいでしょう。

ジョブ型人事制度を導入する流れ

ジョブ型人事制度は次のような流れで導入します。

1．どの職務までジョブ型人事制度を適用するのか検討する
2．全職種の職務を洗い出す
3．洗い出した職務を評価して価値を測定する
4．職種別に数段階の等級に分ける
5．職務ごとの報酬を決定する
6．職務内容を定期的にメンテナンスする

まずは、会社のどこまでジョブ型を適用するのかの検討が必要です。全面的にジョブ型に切り替えるのもよいでしょうし、管理職のみ、技術職のみなどとする会社もあります。

また、完全にジョブ型へ移行するのか、メンバーシップ型も併用するハイブリッド型にするのかなどもここで決めることができます。その後会社の全ての職種の職務を洗い出し、洗い出した職務の難易度や重要度を評価して等級に区分します。

等級に区分したらそれぞれの報酬を決定することで、導入する準備は完了です。これによって、会社には「どんな職務があり」「それぞれの価値はどの程度で」「それぞれどんな報酬を受け取れるのか」を明確に細分化することができます。

ただし、業務運営を行っていく中で「重要だと思っていた職務はそれほど重要ではなかった」「軽視していた職務が非常に重要な職務だった」という気づきが必ずあります。

この状態を放置してしまうと従業員の不満が溜まり離職につながることも多いので、職務内容は最低でも年に1回は定期的なメンテナンスを行いましょう。

ジョブ型人事制度を導入した企業

実際にジョブ型人事制度を導入したことで有名な企業は次の5社です。

・株式会社日立製作所
・富士通株式会社
・KDDI株式会社
・三菱ケミカル株式会社
・J.フロントリテイリング株式会社

どのようなパターンで導入し、どのような効果があったのか詳しく見ていきましょう。

株式会社日立製作所

日立製作所はジョブ型人事制度を導入していることで有名な企業です。

日立製作所は世界各地に工場や営業所を持つ超グローバルな企業です。また、職務規定をグローバルに統一できるものでないと会社の秩序を保つことはできません。

グローバルな人材を育成する中で、メンバーシップ型では対応することが不可能になり、ジョブ型に移行し、特定の地域、特定の分野のプロフェッショナル人材を育成しています。

富士通株式会社

富士通では2020年4月から幹部社員1万5000人をジョブ型へ移行しています。

富士通はこれまでも海外ではジョブ型人事制度を採用していました。しかし、事業のグローバル化に伴い、これまでのようなメンバーシップ型では統一の職務規定を作ることができなくなりました。

ジョブ型であれば世界中どこにいても職務基準を統一できるので、富士通も幹部社員に対してのみジョブ型人事制度を適用しています。

KDDI株式会社

KDDIは、成果やチャレンジに対して評価を行うジョブ型人事制度を採用しています。

人口減少と業界の競争激化という背景の中で会社が継続的に成長していくためにジョブ型へと移行しました。単に業績だけを評価するのではなく人間力に対する評価も重視しており、ハイブリッド型のジョブ型人事制度という側面も持っています。

三菱ケミカル株式会社

三菱ケミカルは2020年10月からジョブ型人事制度へ移行しています。最初は管理職だけに適用しましたが、2021年から一般社員にも適用し、今は全面的にジョブ型へと移行しています。

それに伴い社内異動についても原則公募制へと移行し、従業員が個性を生かせる会社となっています。また、リモートで単身赴任先の仕事を家族のいる場でできるようにするなど社員にユニークな働き方を提供しています。

従業員の自主性を高めた働き方を実現するためにジョブ型を採用した事例だと言えるでしょう。

J.フロントリテイリング株式会社

J.フロントリテイリングは中核の大丸や松坂屋の百貨店事業に加えてPARCOや不動産事業や金融業などを営む会社です。

J.フロントリテイリングは百貨店事業の経営不振を背景に、2000年にジョブ型へ移行しています。これまでは一定以上の職務等級になると「マネージャー」という肩書きが与えられるので、1つの売り場に何人もの「マネージャー」という肩書きを持った人間が存在していました。

ジョブ型人事制度を導入したことによって「マネージャー」の肩書きが与えられるのはジョブ型人事制度によって評価された人だけになり、現場は指揮管理体制が明確になりました。

ジョブ型へ移行したことによって給料が大幅に減額になった人もいるものの、会社の業績は大幅に改善することができます。

三井住友海上火災保険株式会社

損害保険会社である三井住友海上火災保険株式会社では、社会全体でデジタル化が進む中、人材基盤の構築を目的としたDXを伴った改革に迫られていました。

そこで、三井住友海上火災保険では今までのメンバーシップ制度のメリットも残しつつ、ジョブ型雇用制度の導入に踏み切りました。

具体的には、高度かつ専門的な領域を中心に職務スキルのレベルの高い従業員を雇うことを目的にしたジョブ型雇用だけを行う専門チームを新設しました。併せて、三井住友海上火災保険では人事考課制度と目標管理制度の見直しについても取り組みました。

人事考課制度と目標管理制度については、次の記事もご参照ください。
⇒人事考課制度の作り方｜会社と社員へ与える影響と運用の注意点を解説
⇒MBO（目標管理制度）とは？具体例と作成時のポイント・OKRとの違いについて解説

まとめ

ジョブ型人事制度とは、会社の特定の職務に特化して仕事を担当する人を採用し、労働時間ではなく成果や能力によって雇用する制度です。

従来のメンバーシップ型では、幅広く会社の仕事を担当させて何年かかけて適切な場所へ配置するという方法でした。

しかし、人口減少と日本の国際競争力の低下などを背景に人を大量に採用し終身雇用を前提として、ゆっくり人材を育てる従来の方式を持続することが難しくなっています。

そのため、効率的な人事制度であるジョブ型人事制度が非常に注目されています。ジョブ型人事制度は会社が効率化して従業員の個性や能力を活かすことができる制度だと言えますが、チームワークが発揮されにくくなり、担当者不在の業務が生じるなどの一定のデメリットもあります。

自社にどのような人事制度がマッチしているのかをよくよく検討し、最適な人事制度を構築していきましょう。

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人事評価については、こちらの記事もご参照ください。
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